Objetivos de Desarrollo Sostenible

¿Qué son los objetivos de desarrollo sostenible (ODS)?

por: Isaac Contreras Müller

En septiembre de 2015 el seno de las Naciones Unidas los ODS quedó constituida la Agenda 2030

para el Desarrollo Sostenible. Por el cual establecieron el documento, titulado Transformar nuestro mundo la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible en el cual se define como “un plan de acción en favor de las personas, el planeta y la prosperidad”

(ONU, 2015).

El cual compone de 17 objetivos, divididos en 169 metas, que configuran el marco a través del cual los países podrán dirigir sus esfuerzos a poner fin a la pobreza en todas sus formas, reducir la desigualdad y luchar contra el cambio climático, entre otras cuestiones.

NORMAS INTERNACIONALES ISO

Por: Isaac Contreras Müller

Las siglas ISO, (International Organization for Standardization) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO) adecuando la posición de las iniciales ISO en referencia al origen griego cuyo significado es “igual”. Esa federación nació en el año 1947 y, desde entonces, ha publicado diversas normas de muy variados sectores, centradas sobretodo en fabricación, comercio, tecnología de la información, salud entre otras.

La elaboración de las normas es realizada por medio de los comités técnicos (ISO/TC) de ISO los cuales son formados con especialistas del sector y representados por miembros de los diversos organismos nacionales de normalización, hasta marzo del 2019 se cuenta un registro de 249 comités, generando hasta el momento 22,400 normas internacionales.

LA NORMA ISO 9001:2015

Esta norma certificable desarrollada por el comité ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad. Es identificada como la norma referente internacionalmente, usada para que las organizaciones demuestren su capacidad para proveer productos y servicios que atienden las necesidades de sus clientes, así como requisitos legales y reglamentarios aplicables, para de esta manera aumentar la satisfacción del cliente mediante mejoras de proceso y evaluación de la conformidad.

La norma puede ser aplicada en cualquier organización independientemente del tamaño, sector y tipo de producto o servicio que preste. Un aspecto importante que esta norma nos permite integral los esfuerzos de una organización a fin de que opere en un entorno sostenible y acrecentar la mejora y el rendimiento general.

Beneficios de la certificación ISO 9001:2015

• Reconocimiento internacional para la gestión de la calidad de una organización.
• Un entorno para trabajar con clientes y proveedores en todo el mundo.
• Integrada para trabajar en un entorno sostenible.Desarrollo de un pensamiento donde se minimicen los riesgos y se aprovechen las oportunidades.
• Oportunidad de tener sistema de gestión rentable.
• Mejora de la comunicación entre los miembros de la organización.
• Aumento de la satisfacción de los clientes, proveedores y otras partes interesadas.
• Mayor alineación para integrar más fácilmente  otras normas.

ISO – SALUD

De acuerdo a la federación ISO, es sumamente importante y necesario aumentar la inclusión de las organizaciones de salud en trabajos de sistemas de gestión de la calidad, ya que como comentan que entre los beneficios se encuentran:

• Mejora en los servicios de salud
• Mejora al proporcionar un cuidado de calidad
• Gestión de buenas prácticas y equipos médicos seguros
• Soluciones rentables para los accionistas
• Mas aquellos beneficios al implementar la norma ISO 9001:2015

Algunos de los comités enfocados en el sector salud:

ISO / TC 210

Gestión de la calidad y Aspectos generales correspondientes para dispositivos médicos.

Este comité de salud desarrolla estándares para la aplicación de la gestión de riesgos a la

Diseño y fabricación de dispositivos médicos. También cubre conectores de pequeño calibre utilizados para conectar dispositivos médicos, como tubos, Jeringas y otros accesorios para la entrega de fluidos. y gases para el cuidado del paciente.

ISO / TC 212

Pruebas de laboratorio clínico e in vitro.

Este comité de salud ofrece una práctica enfoque para reducir el error en medicina laboratorios a través de la gestión de riesgos y mejora continua. Estándares actuales cubren Seguridad de laboratorio, desempeño analítico y seguro de calidad.

ISO / TC 198

Esterilización de productos sanitarios.

Este comité de salud establece los requisitos para Procesos de esterilización, equipos de esterilización, lavadora, desinfectantes y productos auxiliares utilizados para garantizar la Esterilización satisfactoria de productos sanitarios

SO / TC 106

Odontología

Un sector importante en ISO es la tecnología sanitaria. Normalización En salud bucal incluye terminología, métodos de prueba y Especificaciones aplicables a los materiales, instrumentos, aparatos y Equipos utilizados en todas las ramas de la odontología.

ISO / TC 304

Gestión de organizaciones sanitarias.

Aprovechando las mejores prácticas y los avances en investigación científica, este comité desarrolla estándares para la clasificación, terminología, nomenclatura, prácticas de gestión y métricas que cubren aspectos no clínicos.

Actualmente está trabajando en tres estándares.

Cubriendo el vocabulario de la gestión sanitaria (ISO 22886), a mano. prácticas de higiene (ISO 23447) y personal centrado en el paciente (ISO 22956).

Las opiniones y comentarios del autor es responsabilidad de él, el Centro Profesional de Calidad Hospitalaria se deslinda de los mismos y respeta la libertad que tienen de expresarlas.

Fuentes: www.iso.org

Semana Internacional de las Personas Sordas

Semana Internacional de las Personas Sordas

Federación Mundial del Sordo (FMS)

Desde el año 1958 ,la Federación Mundial del Sordo (FMS) ha proclamado que en todo el mundo se difunda la Semana Internacional de la Persona Sorda, como parte de lo que ha establecido "el fortalecimiento de la diversidad humana” , que tiene como objetivo el promover la inclusión dentro de la sociedad de personas con problemas auditivos y sordera crónica. 

De esta manera nos invitan a ser conscientes sobre la realidad que viven estas personas y su forma de interactuar con el entorno.

La Teoría de la Difusión de Innovaciones

La Teoría de la Difusión de Innovaciones

de

Everett Rogers

Uno de los objetivos para mejorar nuestras organizaciones debe ser el de desarrollar y tener un enfoque innovador.

Una de las investigaciones que nos ayuda a lograr esto es lo planteado por Everett Rogers¹, por medio de su teoría de difusión de innovaciones. De la cual el presente trabajo se centrará en la adopción de las personas de una organización ante una innovación. La novedad de la idea percibida por el individuo determina su reacción ante ella (Rogers, 1995).

Un punto importante de la teoría es que nos ayuda a comprender como gestionar un cambio, ya que la aplicación del mismo en una organización puede llegar hacer percibida como una innovación ante los miembros, por lo cual la importancia de cómo es difundida entre todas las personas no ayudaran a lograr dicho cambio. Es bien sabido que las organizaciones de salud son entidades complejas y con particularidades muy específicas de cuales el conocimiento individual de los profesionales de la salud es un factor “X”², ya que puede llegar a ser una ventaja competitiva entre los miembros, pero a su vez se convierte en una barrera que no permite ampliar la visión de los profesionales para adoptar nuevas prácticas, es decir, un enfoque innovador en la manera de hacer las cosas.

Cuando hemos decidido implementar un cambio a través de la innovación, el factor de éxito es en comprender el concepto de agentes de cambio³. Para ello Rogers (1995) plantea que algunas personas u organizaciones son más abiertas que otras a la adopción de una innovación, reaccionando de manera muy distinta y asumiendo diferentes posiciones y actitudes respecto a ella. Así que presentando un a clasificación en cinco grupos los cuales se describen a continuación:

Los innovadores

Son quienes asumen los riesgos de introducir y difundir la Innovación. Generalmente, son los propios productores de la innovación, acompañados de un grupo de personas usuarios entusiastas, que pueden ejercer influencia sobre otras personas.

Primeros seguidores

Son quienes adoptan la innovación por primera vez, sin mucha discusión y análisis; pueden actuar como líderes reconocidos y respetados y jugar un papel importante para persuadir a otros actores de adoptar la innovación.

La mayoría temprana

Comprende los actores que no están dispuestos a correr riesgos de diversa índole y arriesgar tiempo y otros recursos, tienen cierta resistencia al cambio, analizan y reflexionan cuidadosamente antes de tomar una decisión; sin embargo, son propensos a aceptar la innovación después de una actividad persuasiva relativamente corta.

La mayoría tardía

Son sumamente resistentes a cambiar, son difíciles de persuadir de adoptar una innovación sin una actividad intensa y una influencia significativa.

Rezagados

Es la categoría de personas más refractarias al cambio, se muestran indiferentes ante cualquier innovación e incluso llegan a oponerse a ella y a combatirla activamente; son celosos guardianes del estatus quo y con frecuencia nunca llegan a adoptar la innovación.

Es indispensable considerar que, para llevar a cabo una innovación en nuestras organizaciones de salud, que la dinámica de este cambio puede ser facilitada al concentrar nuestros esfuerzos en identificar en que grupo se encuentran los miembros de la organización a fin de adoptar estrategias para cada uno de ellos. De tal suerte que el cambio se adoptado en una mejor medida y que forme parte de la cultura organizacional.

1. Ver Bibliografía de Everett Rogers en la presente Newsletter. Nota del autor.

2. Concepto adoptado por el autor el comentario como un factor diferenciador entre dos o más personas. Nota del autor.

3. “Una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio.. (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760)

FUENTES:

Diversos artículos y estudios relacionados en temas de mejora e innovación. www.ihi.org.

Rogers, E.M. 1995. Diffusion of innovations. Free Press, New York.

Datos de Everett Rogers. https://es.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers

La importancia del indicador en el Sector Salud

A lo largo de los años en el Sector Salud no se ha llegado a comprender no solo la importancia que tiene un indicador para medir la evolución que tiene las organizaciones de salud, sino que además se demeritan su aplicación o el llevarlos a cabo, esto es debido en gran parte a la falta de conocimiento de los diversos actores del medio, pero más enfocado a que no se diseñan ni se construyen con bases solidad y de una manera integradora con el contexto de la organización de salud.

Y es que los indicadores no se elaboran de una manera efectiva no solo para representar la situación de lo que se está midiendo, sino que no elaboran de tal forma que sea comprendido por los miembros de la organización de salud y aquellas personas fuera de la misma que requieren información clara de la situación.

Se pueden encontrar mucha documentación e información de los indicadores en medios como Internet siendo la principal fuente de información y “confiable” al no representar un costo para la organización, pero el gran costo que paga la organización es tener cientos de indicadores que al final no sirven para nada no solo porque representan datos que no tienen un impacto significativo dentro de organización sino que genera un carga de trabajo irrelevante dado a que no es posible darle seguimiento a dichos indicadores porque nadie los comprende.

Un indicador es, como justamente lo dice el nombre, un elemento que se utiliza para indicar o señalar algo. Pero más allá de esta efímera definición el indicador debe representar el fenómeno que se esté presentado y el impacto que este tiene.

5 errores comunes de los indicadores

1. No consideran el contexto de la organización de salud: se limita a que se toma como referencia indicadores de otras organizaciones y las “adaptan” al contexto.
2. Falta de nivel de confianza durante la captación de la información utilizada para su construcción: las muestras y los datos que se utilizan para su elaboración no se encuentran representados por mecanismos estadísticos o censos bien elaborados.
3. No definen el impacto dentro de la organización de salud y su contexto: es suficiente con creer que por que se tiene ya es relevante.
4. Se realizan por cantidad y no por calidad: el pensamiento de que tener varios indicadores en cada uno de los procesos o servicios que la organización cuenta son más efectivo o se está “midiendo” los resultados.
5. Falta de diseño en la elaboración de los mismos: no se destina el tiempo suficiente en el diseño, es decir, el arte de no solo conceptualizar el indicador si no definir su utilidad en la organización y el impacto que este tendrá para la toma de decisiones.

Que debe esperar un profesional de la salud de los indicadores:

Oportunidad: Deben generar impacto y ser oportunos para la toma de decisiones.

Medible: Deben ser medibles la relación matemática para su cálculo.

Pertinentes: Enfocados a los procesos que ofrece la organización de salud conforme a su contexto.

Comprensibles: Los participantes deben conocer el significado del indicador y su utilidad para la organización de salud.

Relevantes: Deben describir con exactitud el fenómeno que se está midiendo.

Periodicidad: Deben ser capaz de identificar los cambios de las variables en el tiempo.

LA FILOSOFÍA KAIZEN

Isaac Contreras Müller

Partiendo del contexto histórico recordemos que después de la segunda guerra mundial la nación de Japón se vio enormemente diezmada como consecuencia de la misma, no solo con la pérdida de vidas humanas sino en su infraestructura y todos aquellos recursos naturales y operacionales requeridos por la sociedad. El general MacArthur¹ se encargó de contactar a expertos estadounidenses en materias de estadística y calidad a fin de que visitaran a Japón y comenzara con un censo en el territorio como parte del proceso de reconstrucción del mismo, uno de estos expertos era el Dr. W. Edward Deming² que durante las visitas se encargó de asesorar a los japoneses en materia de control de calidad habiendo desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos.

JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) promovió los seminarios del Dr. W. Edward Deming a fin de dar a conocer este control de calidad estadístico. A estos trabajos se sumó Joseph M. Juran³ aportando la “administración del control de calidad” todos estos aportes fueron adoptados y surgió lo que los japoneses denominaron “Administración KAIZEN”, que es la clave de comprender que el cambio es inevitable y la mejor forma de estar preparado para el mismo es mantener una filosofía que promueva que dicho cambio sea para el mejoramiento de la situación que se va haber afectado por el mismo. Definamos que el concepto “KAIZEN” se forma por la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad o bueno, es decir un “cambio bueno” o un “cambio para mejor”.

Continuando con el desarrollo del concepto KAIZEN no podemos olvidar al que se le considera pionero y principal difusor del concepto KAIZEN, Masaaki Imai⁴, el cual aporta toda la gestión de dicho concepto en las diversas compañías a las cuales les brindaba acompañamiento durante sus consultorías, desde un enfoque moderno y tomando como base el año 1986, al crear el “Kaizen® Institute” dedicado a la implementación de la mejora continua en las empresas. Masaaki Imai ha venido aportando diversas herramientas a través de sus publicaciones siendo el libro “Kaizen, La clave de la ventaja competitiva japonesa” invita a comprender y vivir dicha filosofía.

KAIZEN es esa filosofía sencilla que en esencia ofrece vivir en un sentido natural de mejoramiento continuo y progresivo, desde un punto de vista administrativo las organizaciones de salud deben adoptarlo como parte fundamental en la atención del paciente y su familia, ya que si buscamos que dicha atención proporcione seguridad al mismo, es indudable que el propio concepto de “Seguridad” debe ser visto como un concepto cambiante por tal motivo adoptar un “estilo de vida” basado en la mejora continua de nosotros mismos y de nuestras actividades que podremos impregnar a nuestras organizaciones.

Una filosofía KAIZEN, nos permitirá ampliar y realizar nuestra visión a largo plazo, ya que comprenderemos que la mejora sostenible de los procesos de las organizaciones comienza muchas veces con pequeñas mejoras que parecieran desapercibidas si tu visión es a corto plazo.

MacArthur^{1 fue un militar estadounidense, general de cinco estrellas del Ejército de los Estados Unidos y mariscal de campo del Ejército Filipino. Actuó como comandante supremo aliado en el Frente del Pacífico durante la Segunda Guerra Mundial. Wikipedia}

W. Edward Deming^{2 fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis.​ Wikipedia}

Joseph M. Juran ^{3 fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Wikipedia}

Masaaki Imai^{4 (nacido en 1930) es un teórico de la organización japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión de calidad , específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continuó haciendo estudios de posgrado en relaciones internacionales.}

MAPA DE EXPERIENCIA DEL PACIENTE

Isaac Contreras Müller

Centro Profesional de Calidad Hospitalaria

 

Una de las herramientas más comunes para adentrarnos al concepto de la experiencia del paciente es la utilización del Patient journey map o mapa de experiencia del paciente el cual permite de manera gráfica exponer “el viaje” que hace el paciente durante su relación con la organización de salud y sus sistemas de trabajo.

                                                                                  Figura 1: Mapa de experiencia del paciente, elaboración Propia

Una definición del Mapa de experiencia del paciente es “un instrumento que muestra gráficamente los pasos que sigue el usuario al relacionarse con nuestro centro. Permite identificar y plasmar cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa y la emoción que le producen. En él no solo se describe de forma racional qué hacemos nosotros para relacionarnos con el usuario, sino que consideramos cómo se relaciona él con nosotros y, sobre todo, cómo se siente para mejorar esta experiencia”.¹

                  

El patient journey map o mapa de experiencia del paciente, es tomado de conceptos de marketing al ser un instrumento para medir la satisfacción del cliente durante la interacción que tiene con su proveedor de productos o servicios. La utilización de esta herramienta nos permite mejorar la calidad en la atención del paciente y no solamente buscar la “hospitalidad” y la “satisfacción del paciente” durante su atención, si no la mejora sostenible en cada una de los puntos de contacto del paciente con la organización de salud.

 

            El mapa de experiencia del paciente por lo tanto permitirá conocer y exponer de manera gráfica como es la interacción del paciente con nuestra organización, identificar su satisfacción no solo por la atención clínica que recibe sino también la atención administrativa que recibe él y su familia o acompañantes. De tal suerte que podemos identificar, analizar y mejorar todos los procesos involucrados.

            Dentro de la búsqueda de información podemos citar las siguientes 6 claves para realizar un buen mapa de experiencia del paciente².

6 CLAVES PARA REALIZAR UN MAPA DE EXPERIENCIA DEL PACIENTE

1.      Para quién es el encargo.

2.      Tener claro el objetivo.

3.      Investigación previa.

4.      No hay un solo tipo de journey.

5.      Involucrar siempre a los pacientes.

6.      Recurrir a un especialista del sector sanitario.

Tomando en cuenta lo anterior recordamos la importancia de tener claramente identificados los procesos que se llevan a cabo en la organización, así como el contexto de la misma antes de aventurarnos a realizar un mapa de experiencia del paciente. Esta herramienta describe todo el proceso que lleva un paciente desde el momento que detecta un problema de salud y comienza su acercamiento a recibir atención, su ingreso al centro de salud, su interacción tanto con el personal administrativo como con los profesionales de salud, la manera de abordar su enfermedad y el tratamiento que recibe hasta su egreso.

1. Clara Grau Corral, New Medical Economics, pag, 22-24. 

                 2. Carlos Bezos, Instituto Experiencia Paciente, https://iexp.es/blog/seis-claves-para-realizar-un-buen-mapa-de-experiencia-del-paciente/#more-6776

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